Wat is OEM (Original Equipment Manufacturer) en de 7 grootste valkuilen
Wat is OEM (Original Equipment Manufacturer) + de 7 grootste valkuilen
24 mei 2021 

Wat is OEM (Original Equipment Manufacturer) + de 7 grootste valkuilen

Outsourcing is een manier van leven voor elektronicafabrikanten en velen zouden de markt niet overleven zonder deze optie. Een “Original Equipment Manufacturer” (OEM) kan niet alleen de productie ontlasten, maar ook taken zoals materiaalbeheer, ontwerp en testen, orderverwerking en logistiek kunnen worden overgedragen aan een “Contract Manufacturer” (CM).

Ondanks de aanzienlijke voordelen die zo’n uitbesteding met zich meebrengt, zijn er ook risico’s en uitdagingen voor OEM’s waar je rekening mee zal moeten houden. Want het leidt per definitie tot verlies van controle. Door productieactiviteiten in de handen te leggen van een productiepartner wordt het steeds belangrijker om taken te beheren via gedocumenteerde bedrijfsprocessen, contractuele overeenkomsten en softwaretools. Zonder nieuwe processen en infrastructuur te bouwen om deze supplychain-benadering te ondersteunen, zullen de voordelen van outsourcing worden gecompenseerd door nieuw geïntroduceerde kosten en risico’s.

Er zijn dus echt wat zaken die je in acht moet nemen, om ervoor te zorgen dat je de juiste beslissingen neemt.

We laten je in dit artikel zien welke 7 valkuilen erbij OEM komen kijken.

Lees hieronder verder om ze te ontdekken …

1. De verkeerde Contract Manufacturer (CM) selecteren

Contract ManufacturerHet werken met de verkeerde CM ligt aan de basis van veel problemen die we tegenkomen bij outsourcing. Een OEM selecteert een handvol “contractfabrikanten” …of erger nog een enkele CM, en begint zaken te bespreken zonder een duidelijk begrip te hebben van de juiste selectiecriteria. En belangrijke input zoals geografische locatie, technische mogelijkheden, materiaalbeheermogelijkheden, kwaliteitscontrole, strategische “fit” en financiële gezondheid worden over het hoofd gezien of te laat in het evaluatieproces besproken, aangezien kosten of planning alle andere issues opheffen. En dergelijke bezuinigingen woorden vaak op verschillende manieren gerechtvaardigd…door te wijzen op een bestaand operationeel probleem, uit frustratie over de huidige CM, op tijd voor een nieuwe productlancering willen zijn, een reactie op onmiddellijke margedruk of een combinatie van deze factoren.

Hoewel dit relevante kwesties zijn om te overwegen, moet toch een grote activiteit zoals het aangaan van jouw CM-relatie gebaseerd zijn op een robuuste strategische basis. Voordat je met een inkoopproject begint, moet je jezelf volledig jouw idee van een succesvolle contractproductie-relatie voorstellen.

Inkoopprojecten worden normaal gesproken aangestuurd door de operationele / productieorganisatie. Maar pas op dat je belangrijke belanghebbenden zoals engineering, productbeheer, kwaliteitscontrole en financiën niet uitsluit. Het uitbesteden van jouw productie is geen traditionele koop- / verkoopovereenkomst en moet op een strategische manier worden beheerd.

Jouw CM is een verlengstuk van jouw bedrijf en heeft personeel dat intra-functioneel met jouw bedrijf moet communiceren. En je moet dus bepalen welke rol factoren zoals grootte, technische expertise, financiële kracht en merknaamreputatie spelen in jouw selectiecriteria. Voorbeeld: een tier-one CM is over het algemeen misschien niet geschikt voor een start-up of kleine OEM, alleen op basis van de grootte. De “mindshare” die gepaard gaat met een jaarlijkse uitgave in de kleine miljoenen euro’s (dollars) is minimaal voor een grote CM in vergelijking met de honderden miljoenen of miljarden die worden uitgegeven aan outsourcing door grotere OEM’s. Sommige startups of kleine bedrijven bevinden zich echter in unieke nichemarkten waar een grote CM investeert om de favoriete contractfabrikant te worden. De potentiële inkomsten die de CM kan realiseren van dit samenwerkingsverband kunnen daarom de onmiddellijke inkomsten overtreffen.

Houd er rekening mee dat elke situatie anders is en dat meerdere factoren zorgvuldig moeten worden overwogen. Voordat je beslissingen neemt, moet je tijd besteden aan het ontwikkelen van een duidelijke set selectiecriteria, inzicht krijgen in jouw korte- en lange-termijn vereisten en een breed netwerk uitzetten om meerdere opties te evalueren. Ontwikkel een duidelijk plan en volg een methodisch proces totdat je je keuzes hebt beperkt tot ten minste twee finalisten. Zorg ervoor dat je niet overgaat tot het gunnen van zaken, totdat je op zijn minst jouw belangrijkste contractvoorwaarden hebt afgerond en bent overeengekomen hoe jouw producten zullen worden gerealiseerd en welke prijskaartje daaraan zal hangen …nu en in de toekomst.

2. Een “quote-and-go” benadering gebruiken

De eerste formele uitwisseling tussen een OEM en CM is doorgaans het indienen van een “Request For Quotation” (RFQ). De productspecificaties worden geleverd via elektronische of papieren middelen, CM’s doorlopen hun offerteproces en de output is een productprijs die naar de OEM wordt teruggestuurd om een ​​beslissing te nemen.

Naar onze mening zijn er vier potentiële problemen met deze “qoute-and-go” benadering:

Prijs-onduidelijkhedenOEM prijs onderhandelen

De OEM en soms zelfs de CM begrijpen niet duidelijk welke aannames in de prijsopgaven zijn ingebouwd. Welke rol heeft het volume bijvoorbeeld gespeeld in de prijsstelling die wordt ontvangen van de leveranciers van componenten? Hoe worden afwijkingen in de aankoopprijs beheerd? Met welke leveranciers van componenten is contact opgenomen om prijzen te verkrijgen? Welke minimale bestelhoeveelheden zijn van toepassing op elk onderdeel? Is er een “Approved Vendor List” (AVL) of “Approved Manufacturer List” (AML) aan bod gekomen in het proces? Wordt bij de prijsstelling van componenten die in de CM-offerte gebruikt worden uitgegaan van eenmalige aankopen bij “brokers”? Je wilt een heleboel details weten, om zoveel mogelijk misverstanden uit te schakelen in het proces.

Gebrek aan zichtbaarheid van de prijsstructuur van producten

Sommige CM’s maken geen nauwkeurige uiteenzetting van de kosten en kunnen die dus ook niet geven op een gedetailleerd niveau waarin materiaalkosten, aanschafkosten (of materiaalopslag), arbeid, testen, productieoverhead en winst of brutomarge gespecificeerd staat. Maar hoe kan je zonder duidelijk zicht op de uiteenzetting van de kosten, weten op welke manier dingen tot stand zijn gekomen?

Onbekende details over het supplychain-model

OEM supply chain managementTenzij je de eerste gesprekken vooraf hebt gehad over hoe jouw supplychain-model eruit zal zien, kan jouw CM-offerte aanzienlijk toenemen of afnemen. Welke “voorraadrotaties” werden bijvoorbeeld verondersteld tijdens het offerteproces? Hoe gebruikt de CM door de leverancier beheerde voorraad? Hoe gaan ze om met “Kanban”, inclusief het formaat, het beheer van technische wijzigingsopdrachten (ECO) en buffers? Hoe wordt het inkooporderbeleid beheerd: via de traditionele ABC-categorieën, of door een modernere aanpak? Op welk punt in de toeleveringsketen wordt het eigendom van de voorraad gereed product overgedragen? Zijn alle transportkosten zoals vracht, belastingen en invoerrechten inbegrepen, of worden ze apart gefactureerd? Dit alles kan een merkbare invloed hebben op jouw productprijs.

Geen aandacht voor non-price issues

Toegevoegd aan de overnameprijs zijn een groot aantal factoren die jouw kosten kunnen opdrijven of verlagen, afhankelijk van hoe goed je jouw overeenkomst met jouw CM’s structureert. Wat is de omvang van de garantie van jouw CM en voor welke periode zijn jouw producten gedekt? Wat is de kostenstructuur voor het repareren van producten die buiten de garantie vallen? Is de “voorraad voor reparaties” onder garantie op een andere locatie en onder een andere kostenstructuur? Hoe spelen kwaliteits-gerelateerde statistieken zoals opbrengst en “part-per-million” uitvalpercentages een rol bij jouw totale eigendomskosten? Transport, invoerrechten, tarieven, prototypingkosten, technische diensten en RMA-diensten (Return Material Authorization) behoren tot de kritieke kostenfactoren die vaak over het hoofd worden gezien.

3. Onderhandelen over een zwak, of geen contractOEM Original Equipment Manufacturer leverancier

Hoewel het moeilijk is om over contracten te onderhandelen, zijn er drie belangrijke redenen waarom je nu kritischer moet zijn dan ooit tevoren. Ten eerste maken vereisten op het gebied van corporate governance, zoals Sarbanes-Oxley, het noodzakelijk dat bedrijven veel strikter dan voorheen hun financiële cijfers rapporteren. De grote aankopen in dollars die gepaard gaan met uitbesteding van productie, zetten jouw CM-relaties op het radarscherm voor elke financiële auditor. Ten tweede dwingt een goed gestructureerd contract tot discussie over belangrijke zakelijke voorwaarden die anders over het hoofd zouden worden gezien. Indien er geen contract is, gaan bedrijven zelden in een gedetailleerde bespreking van “wat if” scenario’s totdat zich crisis voordoet. Ten slotte dient een contractonderhandelings- en ondertekenings-proces zelf een juist middel te zijn om senior managers van beide kanten aan te trekken om relaties op te bouwen. Je zal deze relaties van tijd tot tijd nodig hebben terwijl je door de impact van fluctuerende bedrijfsomstandigheden navigeert. Hoewel de meeste OEM-CM-contracten zijn gestructureerd om voldoende juridische bescherming te bieden, hebben we geconstateerd dat ze over het algemeen “licht” zijn voor belangrijke operationele voorwaarden, zoals:

• Definitie en rapportage van voorraadverplichtingen, met name op componentniveau
• Flexibiliteit van aanbod / bestelling en bufferprogramma’s voor stijgende vraag
• Prijsstructuur definitie en aanpassingen
• Garantiedekking en eigendom / aansprakelijkheid voor epidemische storingen
• Intellectueel eigendom (IP) eigendom, met name met betrekking tot verbeteringen in het fabricageproces geïnitieerd door de CM
• Engineering change management, documentatie en overdracht van product tussen CM-faciliteiten
• Afbakening van de verantwoordelijkheid voor de naleving van milieuregelgeving, in het bijzonder de richtlijn inzake “Restriction of Hazardous Substances” (RoHS) van de Europese Unie
• Verplichtingen na beëindiging, met name met betrekking tot voorraadaansprakelijkheid, continuïteit van levering en bewaring van gegevens
• Omgekeerde supplychain-services en kostenstructuur
• Leveringsverplichtingen en corrigerende bepalingen voor vertraagde leveringen
• De kostenstructuur voor services zoals ontwerp, uitvoering, reparatie, prototyping en testontwikkeling

Voordat je standaardcontractontwerpen heen en weer stuurt, moet je tijd besteden aan het identificeren van jouw vereisten, graden van belangrijkheid toekennen aan de voorwaarden waarover je gaat onderhandelen en deze waar mogelijk in dollars kwantificeren. Deze interne voorbereiding stelt je in staat om jouw vereisten te onderbouwen met een solide grondgedachte. Denk aan win / win en onthoud dat “onderhandelen” per definitie een wederzijds compromis betekent. Identificeer de belangrijkste spelers aan beide kanten en houd ze verantwoordelijk voor het halen van de tijdlijn die je gezamenlijk definieert.

Maak een voorbereidend gesprek met jouw contractfabrikant om de belangrijkste voorwaarden (zoals hierboven vermeld) te bespreken die in jouw contracten zullen worden opgenomen. Zorg voor afstemming over wat de verplichtingen van elke partij op die gebieden zullen zijn en begin met het in kaart brengen van een niet-bindende term-sheet.

Indien je het eens bent over de inhoud van die term-sheet, is dat een uitgangspunt om een ​​contract op te stellen waarin deze en andere termen in meer detail worden gedefinieerd. Het doel is om vooraf voldoende tijd door te brengen met de juiste partijen, zodat je niet voor verrassingen komt te staan ​​wanneer jouw CM het contractontwerp van je ontvangt.

Wanneer je concepten heen en weer verzendt, moet je ervoor zorgen dat elke zijde de redenering achter de voorgestelde wijzigingen duidelijk uitlegt. We raden een OEM aan om geen zaken te gunnen en, op dezelfde manier, dat een CM het bedrijf pas accepteert op moment dat het contract is ondertekend. We zijn ons er echter van bewust dat sommige bedrijfstakken, zoals de elektronica-industrie, razendsnel bewegen. Indien het niet praktisch is om te wachten tot alle documentatie is afgerond, zorg er dan voor dat ten minste de belangrijkste voorwaarden zijn overeengekomen en gedocumenteerd op een term-sheet.

4. Slecht NPI-projectmanagement

NPI-projectmanagementEen belangrijk proces waarmee zowel de OEM en de CM worden geconfronteerd, is de introductie van “New Product Instructions” (NPI). Introducties van nieuwe producten zijn complexe projecten, waarin tal van activiteiten zijn ondergebracht die verband houden met meerdere componenten en subassemblages onder de lijst van een product. Een nieuw product dat honderd nieuwe onderdelen bevat, omvat honderd sub-projecten om elk te kunnen ontwerpen, te sourcen, te kwalificeren en vrij te geven. En elk deelproject omvat het coördineren van activiteiten van meerdere functies, zoals ontwerptechniek, componentengineering, compliance-management, inkoop, fabricagetechniek en kwaliteitscontrole. De meeste bedrijven vertrouwen op “left-to-right planning”, waarbij een tool zoals Microsoft “Project” wordt gebruikt om een ​​idee te krijgen van de taken, afhankelijkheden en tijdlijn op hoog niveau. Het is echter een gebrek aan inzicht in de verschillende taken met betrekking tot elk van de onderdelen die een NPI-project vaak vertraagt. In een uitbestede omgeving wordt de coördinatie van deze activiteiten nog complexer en horen we regelmatig over NPI-gerelateerde valkuilen, zoals de volgende:

• Slechte kwaliteit van productconfiguratie en productiegegevens.
• Onvolledige of onnauwkeurige lijsten leiden tot aannames van de OEM over. hoe en wanneer bepaalde taken door de CM zullen worden voltooid, terwijl de CM mogelijk zijn eigen oplossingen vindt om de ontbrekende informatie te omzeilen.
• CM-betrokkenheid bij NPI “te weinig, te laat” …dit komt vaak voor omdat de OEM de CM geen zichtbaarheid geeft met betrekking tot niet-vrijgegeven of onderhanden zijnde informatie. CM’s ontdekken problemen met produceerbaarheid, kosten of sourcing zo laat in het proces dat het corrigeren ervan vertragingen op de markt veroorzaakt.
• Slechte communicatie over productwijziging tijdens NPI …de CM lijkt de vele veranderingen die plaatsvinden niet bij te kunnen houden en wijst mogelijk nog steeds middelen toe aan taken die niet langer cruciale prioriteiten zijn. Natuurlijk is een doorgewinterde NPI-projectmanager die lange tijd aan verschillende productintroducties in jouw organisatie heeft gewerkt, onbetaalbaar. Maar in plaats van te vertrouwen op de kennis en ervaring van een persoon, zou je ook “best practices” moeten integreren door middel van documentatie, training, taaklijstrecensies en goede ondersteunende informatiesystemen. Zet om te beginnen een gedeelde datamanagement-infrastructuur op om de productconfiguratie en de bijbehorende bestanden, allemaal onder revisiebeheer, rechtstreeks te communiceren met de CM en de leveranciers van componenten. Integreer jouw systemen om supplychain-gegevens en voorkeuren van onderdelen / leveranciers van jouw CM’s op te nemen om vroege ontwerpbeslissingen te verbeteren.

Open jouw projecttakenlijst om jouw CM’s te betrekken in de vorm van zogeheten integrale leden van het NPI-projectteam, waardoor ze een algemeen inzicht krijgen in de status en mogelijke risico’s. Plan voor (en vervolg op) vroeg en actieve samenwerking tussen downstream-functies in het productontwikkelingsproces om fabricage- en testproblemen te identificeren.

En bouw een proces en infrastructuur voor het snel delen van wijzigingen die tijdens het NPI-proces zijn aangebracht met jouw CM’s en de leveranciers die stroomafwaarts worden beïnvloed, zodat alle niveaus van de toeleveringsketen samenwerken om wijzigingen op te nemen. Implementeer ten slotte een proces met ondersteunende systemen die feedback van jouw CM’s en onderdelen-leveranciers efficiënt vastleggen en verwerken.

5. Ontoereikende “change management” en infrastructuur

Wat is Original Equipment ManufacturerHet managen van verandering binnen een bedrijf is een complexe uitdaging die een zorgvuldige afstemming vereist. Deze complexiteit neemt drastisch toe in een outsourcingmodel, aangezien de OEM en CM verschillende maar onderling verbonden bedrijfsprocessen volgen en gebruik maken van verschillende informatiesystemen. De uitdaging bij het communiceren van productwijzigingen aan een CM tijdens NPI is niet zozeer het datavolume, maar eerder de frequentie en complexiteit van veranderingen. Voortdurende herzieningen van het ontwerp, nieuwe instructies voor het fabricageproces en bijgewerkte AVL / AML-informatie vereisen allemaal dat de CM reageert en wijkt vaak af van eerder gemaakte implementatieplannen.

Het vereist dat mensen opletten, de omvang van de verandering beoordelen en bepalen wanneer en hoe de verandering hun specifieke taken beïnvloedt. De financiële impact van slecht change management met jouw CM is eenvoudig: je krijgt ofwel te veel van de verkeerde onderdelen, wat leidt tot overtollige en verouderde (E&O) voorraad, niet genoeg hebben van de juiste onderdelen, wat resulteert in vertragingen in de verzending en mogelijk verlies van inkomsten, of, erger nog, defecte producten verzonden naar jouw klanten.

Zelfs wanneer een OEM een interne “Engineering Change Order” (ECO) procedure heeft wordt de CM vaak niet vroeg genoeg betrokken om efficiënt op de verandering te reageren. Voor kleine en middelgrote fabrikanten is de gebruikelijke methode om lijsten en wijzigingen door te geven nog steeds handmatig, via telefoon, fax of e-mail. Het feit dat deze handmatige ECO’s zo lastig zijn, zet mensen er vaak toe aan te bezuinigen op documentatie, communicatie of het verzamelen van input om de impact van de verandering te evalueren.

Wanneer dit gebeurt, riskeer je ook het verlies van vroegtijdig inzicht in de effecten van de verandering. Recent onderzoek toont zelfs aan dat een meerderheid van OEM’s hun CM pas op de hoogte brengt van wijzigingen nadat de wijzigingen zijn goedgekeurd. Het is van cruciaal belang om in gedachten te houden dat ECO’s richting moeten geven, voordat veranderingen plaatsvinden …het mogen geen ongevalsrapporten worden. Het veranderingsproces zelf is een van de meest kritische factoren bij het verkorten van de “time-to-volume”. Indien een product eenmaal in productie is, komt de grootste impact op de kosten voort uit het uitgeven van een ECO, wat resulteert in “Non-Reccuring Engeneering” (NRE), hogere componentkosten, voorraadafschrijvingen, etc. Het veranderingsproces heeft een hoge kans op fouten vanwege het grote aantal mensen dat erbij betrokken is en in sommige gevallen vanwege de technische complexiteit die met de verandering gepaard gaat.

Hieronder zijn enkele benaderingen die je kunt overwegen om dit proces effectiever te beheren:

• Zorg ervoor dat het volledige productrecord beschikbaar is voor alle betrokkenen bij de implementatie van wijzigingen. Wanneer je een wijziging communiceert, moet de wijziging worden weergegeven in de context van het volledige productrecord, en niet alleen in de vorm van een “opsommingstekens” die de wijzigingen samenvatten. Moderne systemen voor “Product Lifecycle Management” (PLM) tonen bijvoorbeeld veranderingen in de vorm van een rode draad wanneer ze plaatsvinden.

• Definieer en documenteer een robuuste set regels voor “change management” op basis van “best practices” zoals “form-fit” en functie gebaseerde revisiewijzigingen. Zorg ervoor dat deze regels een gemeenschappelijke taal worden tussen het technische team en de CM.

• Betrek jouw CM’s voordat je wijzigingen implementeert en verkrijg hun feedback over de wijziging en de impact ervan, evenals mogelijke manieren om eventuele negatieve impact te verminderen. Door de CM zichtbaarheid te geven in de ECO terwijl deze nog in ontwikkeling is, is een gestructureerde discussie mogelijk. Nogmaals, moderne PLM-systemen stellen leveranciers in staat om dit inzicht te krijgen in lopende ECO’s.

• Stel het “veranderingsproces” zo in dat meerdere lagen van de toeleveringsketen bij de verandering worden betrokken, zelfs naast de CM alleen. Wijzigingen aan op maat gemaakte onderdelen afkomstig van leveranciers, zoals printplaten in een printplaatassemblage, moeten worden beoordeeld door zowel de leverancier en de CM.

• Bouw een “audit trail” voor wijzigingen op, waarin precies wordt beschreven welke wijziging is goedgekeurd, op welke datum, door wie en wat de beschikkingsacties waren per voorraadlocatie. Dit biedt een sterke basis voor discussies over de kosten van verandering en overtollige en verouderde voorraad.

• Het is belangrijk erop te wijzen dat effectief verandermanagement jouw CM in staat zal stellen de overheadkostenstructuur te verlagen die gepaard gaat met het beheer van jouw producten, waardoor je een meer concurrerende prijs krijgt.

6. Een gebroken “environmental compliance management”Verschil tussen Original Equipment Manufacturer en Contract Manufacturer

Hoewel OEM’s verplicht zijn om eigenaar te worden van de milieuwetgeving van hun producten en ze door de hele toeleveringsketen sturen, nemen ze vaak niet de tijd om dit diepgaand te doen. Een foutieve benadering van deze voorschriften en de veronderstelling dat de CM “het gedekt” heeft, brengt je op het pad naar mislukking en jouw bedrijf loopt het risico zaken dus niet naar behoren na te leven en dat kan natuurlijk schadelijk zijn voor je bedrijf. De eigenaar van het ontwerp moet de conformiteit van het product beoordelen, documenteren en beheren, of jouw CM of andere externe bronnen betalen om dit voor je te doen. In een uitbestede productieomgeving vertrouwt een OEM op zijn productiepartners voor het uitvoeren van een reeks activiteiten, van inkoop, inspectie en fabricage tot montage, waarborgen van kwaliteit, verzending en soms zelfs service. Verschillende van deze activiteiten maken deel uit van de “compliance controls” die nodig zijn om compliance-risico’s te minimaliseren.

Hieronder een aantal fouten die kunnen optreden in dit proces:

• OEM’s beschouwen compliance in de vorm van een geïsoleerde verantwoordelijkheid die vaak wordt gedelegeerd aan iemand in de engineering, in plaats van een reeks controles over het gehele ontwerp- en fabricageproces.

• Naleving wordt beheerd in de vorm van een flag on a part number” in plaats van geïntegreerd in de configuratiebeheerprocessen. De mensen die verantwoordelijk zijn voor compliance worden vaak aan hun lot overgelaten wanneer het gaat om ondersteunende systemen. Zonder zicht op het grotere nalevingsproces worden deze controles geïmplementeerd in geïsoleerde spreadsheets die geen interactie hebben met andere processen. Bovendien zijn deze handmatige methoden niet erg schaalbaar wanneer het gaat om opkomende regelgeving en kunnen ze niet omgaan met het niveau van materiaalaangifte en vrijstellingsdetails dat moet worden beheerd.

• De OEM heeft niet één centraal, volledig en nauwkeurig productrecord en heeft de “sourcing” van alle onderdelen en materialen in de volledige stuklijst niet volledig geverifieerd. De CM gebruikt daarom mogelijk oude marktinventaris voor niet-gespecificeerde onderdelen, of “open AML” onderdelen die mogelijk niet voldoen.

• Veel OEM’s gebruiken handmatige systemen zoals spreadsheets en bestandsservers, simpelweg omdat dit de tools zijn die ze altijd hebben gebruikt. Het genereren van een nalevings- of “due diligence”-rapport wordt een brandoefening, vooral voor een eerder product dat al lang in handen is van klanten. Deze aanpak is erg ontwrichtend en kostbaar voor de organisatie.

Implementeer een oplossing voor nalevingsbeheer om de naleving efficiënt te volgen, te documenteren en te rapporteren …dat rechtstreeks is geïntegreerd met jouw engineering configuratiemanagementsysteem. Volg de nalevingsstatus zowel op basis van de onderdeelnummers van jouw bedrijf en / of productnummers zoals op vereiste (bijv. RoHS 5/6 of RoHS 6/6), wat een efficiënt hergebruik van het ontwerp zal vergemakkelijken.

Documenteer de nalevingsreden, ofwel waarom het onderdeel in overeenstemming is, met bijbehorende documentatie die een bewijs zijn van alles. Voor kant-en-klare onderdelen kan dit een combinatie zijn van een certificaat van overeenstemming, een materiaalverklaring en, voor twijfelachtige onderdelen of een onafhankelijk chemisch analyserapport.

Voor op maat gemaakte onderdelen kan dit een vereiste zijn die op de tekening wordt vermeld, gecombineerd met materiaalverklaringen voor alle gebruikte materialen en inkomende inspectierapporten op basis van XRF-testen (röntgenfluorescentie). Beheer naleving door revisie van onderdelen / assemblage, zodat naleving kan worden aangetoond gedurende de hele levenscyclus van een product. Ongeacht de bouw-datum van de zending die wordt onderzocht, stelt dit niveau van tracking je in staat om aan te tonen dat er controles zijn rond productveranderingen en dat het product in overeenstemming is gehouden van revisie tot revisie. Verifieer en documenteer de impact op de naleving van alle wijzigingen die door een ECO zijn geïmplementeerd. Zodra jouw interne gegevensbeheerstructuur is vastgesteld, voer je een risicobeoordeling uit op alle uitbestede activiteiten om fouten te identificeren, de nodige controles uit te voeren en de documentatie op te nemen om een ​​audit trail te genereren.

Neem de tijd om ervoor te zorgen dat er één complete en revisie-gestuurde lijst is die in real-time met de CM wordt gedeeld. Zet een formeel proces op om het gebruik van substituten op de lijst door de CM te controleren. Meestal omvat dit een technisch wijzigingsverzoekproces en een ECO-proces om de wijziging goed te keuren, te documenteren en te faseren. Voeg materiaal-substantie-testen toe, zoals XRF-testapparatuur, bij inkomende inspectie voor onderdelen met een hoog risico. Implementeer controles rond de reparatie van een product dat is gebouwd na juli 2006, met speciale aandacht voor swap-pools, reparatie-inventaris en reparatiegereedschap, inclusief soldeerpasta.

7. Verborgen kosten in het proces negeren

OEM Original Equipment Manufacturer producten vindenDe productie transformeren naar “offshore” is niet voor alle bedrijven. Het lijdt geen twijfel dat de lagere arbeidskosten en overhead in landen zoals China, Maleisië en Taiwan offshore-fabricage aantrekkelijk maken, vooral voor OEM’s die een kleine mix van producten met zeer hoge volumes hebben en die verkopen of verwachten te verkopen. Het “offshoring” -probleem in de elektronica-industrie is dat de meeste bedrijven hun productie haastig naar of uit Azië verplaatsen voordat ze de kans hebben gehad om hun beslissing met cijfers te onderbouwen. Dit betekent problemen voor veel kleine en middelgrote Amerikaanse bedrijven die geen duidelijke strategie hebben, weinig invloed hebben op de CM vanwege een kleinere uitgave, beperkte kennis hebben van hoe zaken te doen in Azië en geen toegang hebben tot lokale middelen om de dagelijkse gang van zaken te beheren.

Transport en logistiek staan ​​hoog op de lijst met uitdagingen voor bedrijven die offshore gaan. Door gebruik te maken van zeevracht en daarmee de doorlooptijd met vier weken te verlengen, ben je minder flexibel in te spelen op veranderingen in de vraag op korte termijn. Het gebruik van luchtvracht verkort de doorlooptijd, maar is kostbaar voor grote of zware producten. Communicatie-uitdagingen zijn soms ook gevolg van verschillende tijdzones en taalbarrières en veroorzaken vaak frustratie en vertragingen. Culturele factoren zijn van invloed op hoe bedrijfsprocessen worden uitgevoerd, hoe prijzen en voorwaarden worden onderhandeld en hoe conflicten worden opgelost. Indien ze correct worden uitgevoerd, werkt offshore-productie het beste wanneer jij jouw huiswerk hebt gedaan en over robuuste bedrijfscontroles beschikt om het te beheren. Voordat je beslissingen neemt over uitbesteding van productie in China of elders in de regio, reis daarheen en bezoek enkele leveranciers die je hebt geïdentificeerd via vertrouwde contacten.

Verlaat de offerte en prijsonderhandelingen voor een later moment in de discussies. Het doel van jouw eerste bezoek moet zijn om de mogelijkheden van de regio te begrijpen, leveranciers te ontmoeten die jouw product kunnen fabriceren en relaties op te bouwen. Terwijl de cijfers binnenkomen, ontwikkel je een kostenmodel dat zich richt op de totale kosten van offshore-sourcing in plaats van alleen op de aankoopprijs.

Met andere woorden, jouw kostenmodel moet niet alleen de prijs omvatten die je voor het product betaalt, maar ook:

• De transportstrategie (lucht versus zee) die je gaat gebruiken op basis van de doorlooptijd van jouw product en het “demand” profiel.

• In het geval van zeevracht, de kosten van voorraadtransport vanwege een langere doorlooptijd.

• De kosten van aanvoerbuffers die je op verschillende punten in de toeleveringsketen moet aanleggen om op de positieve kanten van de vraag in te spelen.

• De overhead die nodig is om een ​​offshore productiepartner te beheren.

Het belangrijkste is echter dat je jouw verhoogde voorraad-aansprakelijkheid niet uit het oog verliest vanwege de lange doorlooptijd voor transport.

Er kan nu meer succes worden behaald …

Een outsourcingmodel stelt veel OEM’s, vooral kleine of middelgrote, in staat om concurrerender te worden. Dit bedrijfsmodel brengt echter risico’s met zich mee die zonder meer een aanzienlijke impact kunnen hebben op de financiële prestaties en het succes van een bedrijf op de langere termijn. Het implementeren van oplossingen voor deze veelgemaakte fouten is niet triviaal, kan niet worden overhaast en moet worden nagestreefd met een strategie in gedachten. Uiteindelijk kan outsourcing behoorlijk succesvol zijn wanneer je over de juiste strategie, processen, mensen en tools beschikt om de controle over jouw bedrijf te behouden.

Over de schrijver
Hi Plazatalker, hopelijk vond je het blog artikel interessant en heb je er iets van op kunnen steken! Wil je met mij in contact komen? Mijn emailadres is: Marciano@plazatalk.nl
Reactie plaatsen